Les bonnes pratiques du Corporate Venture

Aujourd’hui, le Corporate Venture connait une croissance importante et prend une place prépondérante dans les différents modes de financement des startups. L’enjeu est d’autant plus crucial que la France fait partie des pays comptant un nombre important de grandes entreprises, avec 29 groupes au Fortune 500 en 2017 (4è ex-aequo avec l’Allemagne, derrière les USA, le Japon et la Chine mais devant le Royaume-Uni). Le Corporate Venture est particulièrement plébiscité par ces acteurs qui doivent se transformer et se digitaliser, mais également de plus en plus par les entreprises de taille intermédiaire.  Pourtant, certaines entreprises novices sur le terrain des startups connaissent des difficultés à structurer leurs investissements. Nous avons identifié 8 bonnes pratiques afin que le Corporate Venture délivre le maximum de valeur à l’entreprise qui investit comme à la startup.

1. Le facteur humain : primordial pour une relation gagnant-gagnant

L’établissement d’une relation de confiance mutuelle est nécessaire avant d’envisager un investissement et constituera le socle d’une collaboration fructueuse.  Ceci est d’autant plus important pour la startup où le facteur humain est prépondérant et où l’implication de l’équipe fondatrice est le principal facteur de réussite.

2. Définir clairement les objectifs et règles de collaboration entre l’entreprise et la startup

Au-delà du facteur humain et du lien de confiance qui peut exister entre la startup et le groupe qui y investit, il est important de définir clairement et par écrit- les objectifs fixés et les modes de collaboration entre les deux parties. En plus de faciliter la collaboration au quotidien, cela permet aussi de limiter l’impact d’un potentiel turnover dans les équipes Corporate Venture en simplifiant la transmission des données stratégiques et financières qui ont motivé l’investissement dans une startup. Chez WAI par exemple, le programme d’accélération de BNP Paribas, les règles sont claires en termes de support extra-financier. Un même modèle est utilisé afin d’offrir de la visibilité à toutes les startups et de simplifier la collaboration avec le groupe.

3. Comprendre et s’adapter aux spécificités des startups

La temporalité d’une startup est foncièrement différente de celle d’un grand groupe et il est parfois difficile de concilier les deux approches. Il est important de s’accorder sur une trajectoire tout en permettant un maximum d’agilité tout au long de la relation. L’objectif est de favoriser le développement de la startup, qui peut avoir besoin de pivoter et de prendre des décisions rapidement. Mais en omettant de prendre en compte en amont les différences de fonctionnement entre ces deux acteurs, cet objectif sera difficile à atteindre.

4. Ne pas se limiter au cœur de métier du groupe

En mettant en place une initiative de Corporate Venture, une entreprise doit définir les objectifs qu’elle souhaite atteindre. Ces objectifs peuvent être de nature financière, avec la perspective d’un rendement lors d’une revente future des parts de la startup investie. Dans le cas du Corporate Venture, des objectifs extra-financiers s’y ajoutent dans la majorité des cas : veille économique et technologique, développement des initiatives intra-groupe et de l’agilité des équipes, …  En se limitant à son cœur de métier, un Corporate perdrait donc une grande partie des bénéfices et pourrait générer des conflits en interne entre les opérationnels et les startups investies.  « Un CVC ne fonctionne pas lorsque la thèse est d’investir uniquement dans du “core business”, car les enjeux politiques en interne seront exacerbés et les collaborations potentielles seront mortes avant même d’avoir commencé. Le niveau de compétition avec l’interne est trop fort. » — Valérie Gombart, Directrice générale, Hi inov Dentressangle Initiatives [Bpifrance – Baromètre de la collaboration startup et grands groupes]

5. Privilégier les co-investissements aux participations solitaires

Dans une startup, un actionnariat diversifié et cohérent fait partie des clés du succès. En effet, la présence d’un seul Corporate au capital de la startup peut créer de facto un lien de subordination bien qu’il n’en soit pas l’objectif. En investissant aux côtés d’autres Corporates ou fonds d’investissement, les situations de conflit sont beaucoup moins frontales grâce à des échanges diversifiés et la présence de plusieurs contreparties. Les situations où fonds d’investissements classiques et grands groupes co-investissent peuvent être particulièrement bénéfiques pour toutes les parties dans la mesure ou les intérêts financiers, s’ils restent les plus importants, seront alors complétés par les intérêts extra-financiers de l’entreprise et de la startup.

6. Le Corporate Venture comme interface efficiente entre la startup et les opérationnels

Lors de la mise en place d’un programme de Corporate Venture, il faut fixer des objectifs et prérogatives mais également de bien le positionner dans l’organigramme de l’entreprise afin qu’il puisse agir de manière indépendante vis-à-vis des Business Units opérationnelles. En effet, ensemble de l’entreprise ne peut pas accéder aux informations stratégiques de la startup : l’équipe de Corporate Venture devra donc agir comme interface entre eux afin de permettre une saine collaboration tout en évitant les conflits d’intérêts qui pourraient émaner d’activités similaires ou indirectement concurrentes. C’est dans ces échanges entre startups et opérationnels que l’investissement pourra offrir le maximum de rendement tant en termes financiers que stratégiques pour le groupe et pour la startup

7. Une communication transparente

Tout au long de l’investissement, la communication du Corporate et de la startup doivent être cohérentes afin de prévenir l’apparition de conflits avec des clients, des partenaires de la startup ou des salariés du grand groupe. Le Corporate doit être vigilant de ne pas perturber le développement de la startup dans laquelle il a investi. Pour la startup, l’investissement par le Corporate est un levier pour trouver de nouveaux clients, et non un frein pour signer avec des acteurs potentiellement concurrents du Corporate investisseur. En communiquant à mauvais escient sur « l’appartenance » ou l’intégration de la startup, le risque est de la priver d’opportunités commerciales.

8. Ne pas confondre Corporate Venture et Acquisitions

Une des erreurs courantes des grands groupes dans leurs investissements dans de jeunes entreprises innovantes est de vouloir « sanctuariser » une capacité d’acquisition de la startup à terme par des clauses de préemption ou un accès privilégié au produit. Dans le cadre d’un investissement minoritaire, ces pratiques doivent être évitées afin que la startup ne se sente pas obligée envers le groupe entré dans leur capital. De plus, une clause de préemption réduirait la liquidité de la startup et pourrait impacter négativement sa valorisation en cas de cession. Il s’agit donc de différencier projet d’acquisition et Corporate Venture : l’acquisition doit permettre d’optimiser un business à court-terme alors que le Corporate Venture est envisagé dans une approche plus long-terme. En effet, il permet de comprendre les évolutions possibles d’un marché et de saisir des opportunités sur des sujets un peu éloignés de son cœur de métier et pouvant constituer des relais de croissance à long-terme. N’hésitez pas à partager votre opinion et vos retours d’expérience sur ce thème.